Um pouquinho mais de paciência…

frases_paciencia_humildadeEstamos avançando bem na construção do novo site “Estratégia em Foco”. Porém, ao longo do processo, decidimos implementar novas facilidades que acarretaram a produção de novas ferramentas e conteúdos. Um pouco mais de trabalho que valerá a pena.
Estamos quase lá. Mais um mês e estaremos prontos!

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Blog sendo modernizado

Amigos do Estratégia em Foco

O blog fará uma breve interrupção. Estamos revisando sua forma e conteúdo a fim de torná-lo mais interativo, visualmente mais agradável e mais próximo de soluções para seu dia-a-dia, incluindo também interface com owork-in-progress_01utras plataformas, como o Facebook.

Além disso, apresentaremos alternativas de apoio a respostas sobre estratégia, planejamento e plano de negócios por meio de consultoria e iniciativas de qualificação.

Prevemos estar com tudo concluído até o final da primeira quinzena de agosto.

Esperamos que goste e continue nos acompanhando.

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O que importa saber entre estratégia e execução?

Em artigo publicado em janeiro de 2016 na revista Harvard Business Review, Ken Favaro, consultor americano de Estratégia Corporativa da antiga Booz & Company, categoricamente ressalta a importância de se distinguir a “formação de estratégia”, “implementação” e “execução” para a administração estratégica das empresas no plano prático. Considera o autor ser um ponto de partida fundamental ao desdobramento dos esforços estratégicos por toda a organização, e afirma que “… cada uma delas envolve atividades específicas, ferramentas e pessoas muito diferentes.”

Acadêmicos se dividem em interpretar o fenômeno estratégico entre aqueles que consideram haver distinção entre estratégia e execução, como fundamental para o exercício das atividades de gestão. No entanto, a efetividade do processo estratégico é a única razão que pode justificar o debate acerca da existência de diferença entre estratégia, implementação e execução, tanto como fator de eficácia no atingimento dos novos objetivos pretendidos, como na construção do caminho mais eficiente da jornada estratégica no desbravamento de novas oportunidades negociais.

Destas concepções, destaca-se uma clara distinção entre a percepção do fenômeno estratégico em etapas divididas com início e fim, ou em fases como uma proposta de continuidade. Neste sentido, resta evidente diferenças no gerenciamento dos esforços estratégicos, ou por considerá-los como um todo de fases da concepção até o seu final no plano da execução, ou compreendê-los compostos por etapas pressupondo alguma autonomia entre a estratégia na sua concepção, seu desdobramento no plano tático e operacional, que, naturalmente, somente se justificam se respeitadas ao máximo as prescrições estabelecidas na etapa anterior. A existência ou não de autonomia de etapas ou fases guarda relação direta com a flexibilidade das ações estratégicas de acordo com a existência ou não de deliberações já estabelecidas que coordenam os esforços estratégicos posteriores.

Isoladamente, apenas para esse fator da existência ou não de ambientes mais flexiveis, Kotter e Heskett realizaram quatro grandes pesquisas de 1987 a 1991 com centenas de empresas, distribuidas em diversos setores da economia para determinar a existência de relação entre a cultura organizacioanl e o desempenho econômico a longo prazo. A análise considerou como mais rentáveis as organizações com maior flexibilidade, comparadas àquelas com outras características que dificultavam sua adaptação no desenvolvimento de soluções para a emergência de novas situações inesperadas.

Muito além da discussão acadêmica, os gestores precisam realmente considerar as novas condições ambientais que exigem o desenvolvimento de novas competências para garantir uma medida ideal de flexibilidade para a adaptação às frequentes mudanças desejadas. Não podem deixar de realizer uma reflexão honesta sobre quais são os principais fatores (estrutura, cultura, processos, tecnologia) que restringem a flexibilidade organizacional e podem comprometer a efetividade do processo estratégico, como um exercício para identicar a existência de uma lacuna de mudança e determinar a intensidade de intervenções necessárias.

O que realmente parece não haver dúvidas é a nova realidade organizacional com a presença de novos fatores como a agilidade das equipes, prontidão para a mudança, e estruturas sinérgicas que ganham espaço em ambientes pouco flexíveis e com muito pouca efetividade estratégica. Cercadas por novas necessidades de integração e construção de significados comuns às constantes jornadas estratégicas, as formalidades e ferramentas de gestão cada vez mais perdem espaço ao protagonismo do fator humano como seu principal recurso, um efetivo agente e catalisador de mudanças.

Este post foi elaborado por Ivan Luis Agnelli Torretta, Mestre em Administração pela FEA/PUC SP. O blog agradece a colaboração.

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Criação e Implantação de Estratégias: O Planejamento de SENAI, SESI e IEL

Contexto Inicial – A hora da mudança

O caráter autônomo das organizações político-administrativas das entidades SESI, SENAI, IEL posiciona o Departamento Nacional como um “orientador” em termos de planejamento estratégico. Além do desafio de integrar essas entidades nacionais em torno de resultados imprescindíveis à indústria, tais como competitividade e inserção global, a DIRET – Diretoria de Educação e Tecnologia – precisava mobilizar seus pares estaduais (Departamentos Regionais) a fim de desenvolver planos convergentes.

Em 2010, a DIRET desenvolveu um plano para as entidades nacionais que visava, prioritariamente, promover a atuação sinérgica das entidades e, com isso, obter os melhores resultados para a indústria no campo de atuação do SESI, do SENAI e do IEL. Esse desafio exigia velocidade e por esse motivo a DIRET apresentou uma estratégia “top-down” para o período de 2011 a 2014.

Com a aproximação do término do ciclo estratégico 2011-2014 (Novo Pacto Empresarial) foi oportuna a reflexão sobre os pontos de melhoria na proposição de uma nova estratégia. Na ocasião, identificou-se que o cenário institucional não permitiu que a estratégia anterior fosse formulada de maneira a contemplar todos os regionais e instâncias interessadas.

Isso ocasionou uma baixa adesão dos Departamentos Regionais à estratégia nacional, que impactava na gestão da estratégia e, consequentemente, no risco de não se cumprir os objetivos postos, especialmente os objetivos compartilhados entre entidades.

A Construção do Plano e sua implantação nos Estados

O Planejamento Estratégico Integrado SESI-SENAI-IEL 2015-2022 foi um processo inovador, para a instituição, que utilizou metodologia de planejamento participativo e integrado entre entidades, baseou-se em cenários prospectivos e mobilizou as entidades Nacionais e os 27 departamentos/núcleos regionais do SESI, do SENAI e do IEL.

Os pontos de inovação do processo para a instituição foram:

A. Planejamento participativo – O aporte metodológico privilegiou a participação ativa de aproximadamente 430 pessoas, entre dirigentes, gestores, assessores e técnicos nacionais e regionais, executivos de planejamento nacionais e regionais, além de executivos de negócio nacionais e regionais.
B. Metodologia de formulação da estratégia – Focada na adoção de cenários prospectivos, viabilizando o aproveitamento de oportunidades, pelo Sistema Indústria, a partir de um horizonte de múltiplas possibilidades ao invés de dar foco determinístico, tal como os antigos processos de planejamento. Com isso aumenta-se as alternativas de escolhas estratégicas, pois reduz os níveis de incerteza caso ocorram mudanças abruptas no ambiente externo.
C. Integração das entidades – SESI, SENAI e IEL – Os cenários prospectivos foram desenvolvidos considerando temas comuns às entidades – Inovação e Tecnologia, Educação Básica e Profissional, Segurança e Saúde do Trabalho e Gestão Empresarial, o que promoveu o desenvolvimento de reflexões conjuntas e a consequente formulação de objetivos estratégicos compartilhados entre entidades.

Os Direcionadores Estratégicos, para execução do plano, foram propostos com base nas recomendações resultantes da análise SWOT – sigla para Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças) – realizada pelos regionais a partir do documento “Cenários Integrados 2013-2027”. Cada Departamento Regional propôs matriz SWOT para cada um dos quatro cenários prospectivos e para cada tema de atuação da DIRET (Inovação e Tecnologia, Educação Básica e Profissional, Segurança e Saúde do Trabalho e Gestão Empresarial) além das recomendações para atuação do SESI, do SENAI e do IEL.

A proposição das metas nacionais (Grandes Desafios) iniciou-se com 645 propostas feitas pelas entidades regionais e nacionais, posteriormente priorizadas em workshop nacional e validadas pelos diretores e superintendentes do SESI, do SENAI e do IEL.

A partir das metas nacionais pactuadas, foram definidos os Indicadores Estratégicos em conjunto com as áreas de negócios da DIRET do Departamento Nacional. Concluído o levantamento das informações essenciais para cada indicador (fórmula de cálculo, produtos associados, unidade de medida, entre outros), foram coletadas as metas desdobradas. Nessa etapa, cada um dos Departamentos Regionais compartilhou a sua contribuição para a meta nacional.

Ao final do estabelecimento das contribuições estaduais para as metas nacionais, iniciou-se a operacionalização das ações estaduais estabelecidas nas metas nacionais (grandes desafios). O monitoramento da implantação do Plano Estratégico é feito pela Unidade de Gestão Estratégica do Departamento Nacional. A implantação das ações nos Estados é de responsabilidade de suas respectivas unidades de planejamento.

Após implantação do Plano Estratégico, com o intuito de verificar e medir o grau de aderência dos planos estratégicos regionais ao Planejamento Estratégico Integrado SESI-SENAI-IEL 2015-2022, foi desenvolvido e aplicado um Diagnóstico de Aderência Estratégica junto aos Executivos de Planejamento dos Regionais em workshop. Os dados coletados por meio da aplicação da ferramenta de diagnóstico foram declaratórios.

O Diagnóstico de Aderência Estratégica foi dividido por entidade – SESI, SENAI e IEL e utilizou os Grandes Desafios como a principal variável de referência para o estudo de aderência. Foram considerados os Focos Estratégicos: Educação, Qualidade de Vida, Tecnologia e Inovação.

A aderência foi qualificada em três níveis e considerou as seguintes possibilidades:
• Aderente: O Regional tem o Grande Desafio explicitado na sua estratégia atual.
• Parcialmente aderente: O Regional considera o Grande Desafio em sua estratégia, mas contempla alguns aspectos de forma diferenciada, como público, métrica ou composição de produtos ou serviços.
• Não aderente: O Regional não tem o Grande Desafio explicitado na sua estratégia atual.

Resultados advindos do Diagnóstico
• Ao analisar a aderência por Entidade, foi detectado o índice de 85% para o SESI, 80% para o SENAI e 79% para o IEL.
• A considerar a visão por Foco Estratégico, identificou-se o índice de 73% no foco Educação, 99% em Qualidade de Vida e 83% em Tecnologia e Inovação.
• O resultado da Aderência Geral, que considera todos os aspectos acima, demonstrou que, em média, 82% dos regionais têm suas estratégias alinhadas ao Planejamento Estratégico Integrado SESI-SENAI-IEL 2015-2022.

O aluno Marcello José Pio, autor deste post, participou da disciplina Estratégia Empresarial do MBA EXECUTIVO do IBMEC-DF. Ele é Especialista em Desenvolvimento Industrial na Unidade de Estudos e Prospectivas do SENAI – Departamento Nacional.

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A Estratégia para a Estratégia

O gerenciamento estratégico é o motor da estratégia empresarial, e a intenção estratégica o seu combustível. O mau funcionamento de qualquer um deles comprometerá a performance da máquina. As funções administrativas de planejamento, organização, controle, apesar de funções amplamente reconhecidas como válidas e necessárias, são práticas muito restritivas para o alcance da função estratégica em uma organização.

A estratégia está no time dos desafiantes, daqueles que enfrentam o imprevisível e se arriscam em cadeias de insights e experimentação na tentativa de, ao mesmo tempo, antecipar e influenciar o futuro de seu mercado consumidor. As práticas gerenciais, não as operacionais que poderiam ser executadas por sistemas ERPs, estrategicamente não funcionam na sua completude sem a capacidade individual de se abstrair sua essência para aplicá-la no plano prático do dia a dia. A partir daí ganha importância ambientes propícios a disseminação de um pensamento sistêmico e a consciência estratégica.

O termo pensamento sistêmico, utilizado por Peter Senge no livro “A quinta disciplina”, dispõe sobre a dinâmica da aprendizagem organizacional e sua importância no alinhamento estratégico. Com origem na Teoria dos Sistemas de Bertanlanffy, o pensamento sistêmico proporciona a visão do todo interligado a um mesmo propósito, como se cada funcionário fosse carregado com todas as informações necessárias a fluidez organizacional, vistas não como máquinas operacionais, mas a partir de uma condição orgânica viva e destinada a se adaptar.

Mas para a estratégia empresarial a sobrevivência não é tudo, e ela vai além na busca incessante para alcançar o futuro. Além de viver o presente para sobreviver, ela precisa flertar com o improvável e, assim, mitigar sua exposição aos riscos de imprevistos do futuro. Mas para estratégia só esta racionalidade também não traz vida a organização que precisa compartilhar valores e objetivos legítimos que inspirem e unam a todos. A consciência estratégica, um termo utilizado por Dominique Genelot, aproxima os conceitos da teoria da complexidade em Administração, e carrega a energia propulsora do processo estratégico na busca pelo desconhecido como um fio condutor.

Unidos, pensamento sistêmico e consciência estratégica, muito além de simples categorizações dos comportamentos individuais, ultrapassam os limites das tradicionais funções administrativas como prescrições hierarquicamente previstas. Um combustível que favorece o engajamento porque são legítimos e estabelecidos como um senso comum necessário a prosperidade da organização. Como diz Peter Senge “Quando há uma visão genuína (em oposição a formal “declaração de visão”), as pessoas brilham e aprendem, não porque eles são instruídos a, mas porque querem.”

Este post foi elaborado por Ivan Luis Agnelli Torretta, Mestre em Administração pela FEA/PUC SP. O blog agradece a colaboração.

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