10 Mudanças no Sentido e na Prática do Planejamento Estratégico na Última Década

Jose Gaspar Nayme Novelli

Daqui a algumas semanas encerraremos a segunda década do século vinte e um. Há exatamente 10 anos as manchetes da Folha de S. Paulo retratavam boas notícias na área econômica – aumento do rating brasileira pelas agências internacionais de riscos, investimentos de centenas de milhões de reais em aquisições internas, expansão de operações de empresa. De outro lado, descreviam o drama europeu gestado a partir da crise do subprime a partir de 2008 – quebradeiras na Espanha, cortes em benefícios sociais na Itália e protestos de estudantes contra cortes orçamentários na Itália.

Hoje, a mesma Folha de S. Paulo traz no caderno de negócios uma página específica para análise de temas associados a startups&fintechs, desenvolvimento e implantação de novas tecnologias para transações financeiras e comentários sobre a grave situação fiscal das contas públicas.

As prioridades (manchetes) de cada época refletem as consequências das escolhas realizadas no passado. Por isso, continua sendo fundamental fazer planejamento estratégico. Olhar para o passado, viver o presente e projetar o futuro, concatenando uma cadeia de eventos que impulsiona uma pessoa, empresa ou país auma situação melhor, num determinado período, ainda pode fazer a diferença entre prosperar ou fracassar.

A forma e a prática de realizar o exercício de se preparar para o futuro, ou seja, o planejamento estratégico, se transformou nesta última década. Quem não percebeu, deixou escapar uma rica história de novas soluções. Dez transformações ocorridas nos últimos dez anos reposicionaram o papel do planejamento estratégico como motor de melhorias da performance empresarial.

1) As startups mudaram o mundo dos negócios. A forma de se elaborar estratégias nunca mais foi a mesma com a entrada das startups no mundo empresarial. O planejamento passou a ser visto como ferramenta que agrega agilidade, flexibilidade e relevância na tomada de decisão, demonstrando na prática o velho axioma gerencial: o plano é uma trilha, não um trilho. A cultura de gestão das startups revolucionou o planejamento estratégico.

2) O propósito é mais relevante que a missão. O planejamento desde os anos 1980 aponta a missão como a entidade nuclear de uma estratégia empresarial. Porém, nesta década, a percepção do significado e do sentido da atuação de uma organização assumiu relevância como fator mobilizador e catalizador da ação. A descrição do propósito assumiu dinamismo que a missão não conseguia entregar.

3) Inovação e estratégia são dimensões do mesmo fenômeno. Planejar passou a ser o exercício de definir espaço de inovações para diferenciar novas ofertas de produtos e serviços a clientes/usuários. Não existe fronteira entre inovar e “estrategizar”. Uma e outra são ações síncronas.

4) “Estratégia é empreendedorismo” e “empreendedorismo é estratégia”. Fracassos e sucessos empresariais nos últimos anos mostraram que não há um lado que pensa e outro que executa. Há somente um lado: aquele que transforma ideias em negócios valorizados pelo cliente.

5) Custo e diferenciação: não é um OU outro, mas um E outro! O tempo de selecionar a estratégia de baixo custo ou a estratégia de diferenciação passou. O “Oceano Azul” demonstrou que a arte e o engenho se encontram na combinação de ofertas valiosas a preços competitivos.

6) O jeito ágil veio para ficar. Vamos ser sinceros: as gerações que surgiram a partir dos anos 1990 são muito mais propensas a aderir a projetos que envolvam a auto-organização de times e que avançam em soluções rápidas e inovadoras no posicionamento estratégico de empresas que as gerações anteriores. Metodologias antes confinadas em áreas de TI hoje se encontram espalhadas em toda a organização. Devemos ser gratos às novas gerações por dar vida a processos de formulação da estratégia que se materializam de forma rápida, descentralizada, com menor custo e maior engajamento.

7) O canvas! Esta palavra hoje talvez se confunda com a elaboração de um planejamento estratégico. A metodologia de geração de ideias apoiada em Canvas permite divergência e convergência, análise e síntese, caminho e chegada de novas ideias, proporcionando apoio à inovação e ao empreendedorismo.

8) A execução da estratégia é tão ou mais importante que a elaboração da estratégia. Tudo bem, desde 2002 Bossidy e Charan afirmam que os líderes precisam desenvolver habilidades para execução das ideias contidas nos planos estratégicos e, se isso for bem feito, há uma relação com crescimento de resultados. Mas poucos começaram a se preocupar com a execução da estratégia até a ocorrência dos escândalos corporativos na década passada. Saber executar contribui com melhoria de performance e com boas práticas de governança corporativa. As revisões dos Manuais de Boas Práticas da OCDE, no mundo, e do IBGC, no Brasil, ao longo desta última década, assim o demonstram.

9) Planejamento estratégico incorpora experimento e teste. A disseminação no uso de novas técnicas de geração de ideias, como desing thinking, trouxe para dentro do planejamento estratégico espaço para testes e experimentação de novas ideias. Até algum tempo atrás a formulação do planejamento estratégico se resumia a elaboração de direcionamentos, ou seja, o plano era o ponto final do processo. Isso mudou. Como propor novas estratégias sem testá-las em ambiente controlado, assim como fazem os pesquisadores? As inúmeras horas de reunião dos executivos devem resultar em algo mais objetivo que ideias, mas projetos a serem desenvolvidos com alguma chance de sucesso.

10) Os negócios digitais. Tudo mudou com as mídias digitais. Aqueles que não entenderam que a lógica de venda na internet é completamente diferente que a do ponto físico ficaram pelo caminho. Imaginar a formulação de novas ofertas de valor na estratégia sem imaginar como as implementar na esfera digital é começar atrás na competição.

Em dez anos, a “cara” do planejamento estratégico é outra; mais leve, mais flexível, ágil, sintética, menos duradoura, menos dogmática e mais visível quanto aos benefícios propostos aos clientes. Assim, iniciaremos a terceira década do século vinte e um, que aprofundará os mecanismos de abordagem do cliente/usuário, incorporará análise de IA como ferramenta obrigatória para decisões estratégicas e radicalizará a entrega de experiências onde o cliente estiver.

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