Estratégia e governança: caminhando juntas (e dá pra ser de outra forma?)

Jose Gaspar Nayme Novelli

Inicialmente, aos leitores do blog, um 2016 pleno de saúde e realizações. Sucesso!

Segundo a edição mais recente do Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa, publicado pelo IBGC (http://www.ibgc.org.br/inter.php?id=18180), Governança Corporativa “é o sistema pelo qual as empresas e demais organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre sócios, conselho de administração, diretoria, órgãos de fiscalização e controle e demais partes interessadas”. Para o exercício das boas práticas de governança corporativa, deve-se converter princípios básicos de transparência, equidade, accountability e responsabilidade corporativa em recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor econômico de longo prazo da organização.

De acordo com este Código, o Conselho de Administração é o órgão colegiado encarregado do processo de decisão de uma organização em relação ao seu direcionamento estratégico, ou seja, é o órgão que define a estratégia da empresa, exercendo ainda o papel de guardião dos princípios, valores, objeto social e sistema de governança. Este Conselho decide, portanto, os rumos estratégicos do negócio, atuando como elo entre a Diretoria e os sócios. Além de dar o direcionamento estratégico e apoiar a Diretoria na implantação da estratégia, os membros do Conselho de Administração devem ainda “estimular a reflexão estratégica constante e manter-se atento às mudanças no ambiente de negócios, buscando garantir a capacidade de adaptação da organização” (item 2.1.e.IV).

Partindo-se do fundamento que uma organização deve pautar-se por seguir um arcabouço ético e regulatório em suas práticas de gestão e que a estratégia orienta a atuação competitiva junto aos stakeholders, o planejamento estratégico emerge como ferramenta seminal na adoção de boas práticas de governança.

Assumo como pressuposto desta análise que os representantes dos sócios não se encontram no Conselho de Administração somente para chancelar (ou não) a estratégia apontada pela Diretoria, mas para compartilhar ativamente a identificação de oportunidades de geração de valor que visem garantir a sustentabilidade da organização.

Nessa perspectiva, o título “Petrobras prepara revolução gerencial”, de matéria do Valor Econômico de 21.01.2016, p. B3, estimulou minha leitura. A primeira frase do texto é reveladora: A Petrobras começa a implementar em fevereiro a maior mudança gerencial em seus 63 anos.

A partir daí, uma sucessão de números de dimensão bíblica retratam as mudanças projetadas. Vamos a alguns: corte de aproximadamente um terço dos cargos de gerente-executivo com efeitos sentidos entre 600 e 700 gerentes imediatamente abaixo na estrutura; extinção de 2300 cargos; e economia de R$ 240 milhões ao ano. Somam-se ainda promoções internas somente em caso de aprovação em programa de verificação de integridade e responsabilidade da governança corporativa; submissão da indicação de diretor ao comitê de remuneração e sucesso vinculado ao Conselho de Administração; novas regras de conformidade baseadas na Lei das SA a serem seguidas pelos gerentes; criação de comitês estatutários com responsabilização societária; aprovação de gerentes-executivos pelo Conselho de Administração; e institucionalização de comitês permanentes de funcionamento.

Todas essas mudanças, que reorganizam a estrutura e a governança na Petrobrás, devem mexer profundamento com o processo de tomada de decisão na Empresa, alinhando-o aos princípios estruturadores da governança corporativa: transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade. Tudo o que faltou na gestão da Empresa nos últimos anos, conforme cotidianamente nos é apresentado pela Operação Lava-Jato.

A matéria não informa, entretanto, o quanto ou como o planejamento corporativo condicionou ou foi condicionado por tais mudanças ou se os direcionamentos estratégicos estão ou estarão alinhados a este novo modelo de decisão.

No final da matéria, há referência quanto ao consenso entre o presidente da Diretoria Executiva e o do Conselho de Administração sobre a implantação de tais mudanças. Porém, e quanto aos demais membros? Houve tempo suficiente para análise de projeto de tamanho vulto? Estão cientes de que tais mudanças implicarão em aumento de tarefas e responsabilidades dos membros do Conselho? Estão confortáveis com este novo modelo de governança e os rumos descritos no vigente planejamento estratégico ou na cadeia de valor da Empresa?

São questões que não devem escapar a uma análise mais atenta da relação que deve subsistir entre práticas de governança e execução da estratégia corporativa.

Instagram