Planejamento Estratégico em 10 Passos: da inspiração à prática

Jose Gaspar Nayme Novelli

26/10/2016

Este post, embora sintético, pretende oferecer uma visão integrada das diversas etapas que formam as atividades-chaves de um planejamento estratégico, que podem ser categorizadas nas seguintes dimensões: idealizar, planejar, executar e controlar, agrupadas em 10 passos.

 

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel em “Safari de Estratégia” abordam os diversos campos norteadores da gestão estratégica, ressaltando a quantidade de análises existentes sobre este tema na literatura (mais de 2.000 títulos, somente até o início da década passada). Diversas “escolas” prescrevem a melhor forma de se formular uma estratégia, com maior ou menor ênfase no processo, com foco mais incremental ou mais revolucionário, de forma ascendente ou descendente, proativa ou reativa, mais ou menos coletiva ou negociada, e por aí vai.

 

Por princípio, considero esta profusão de métodos aceitável e bem-vinda em razão da diversidade de contextos externos (peculiaridades sociais, culturais e econômicos de cada país, estruturas diferenciadas de cada setor econômico) e internos (cultura, modelo de gestão, tamanho, rentabilidade da empresa), além da diversidade da natureza jurídica das organizações (públicas ou privadas). Portanto, vejo esta situação como um arco de possibilidades metodológicas que podem ser utilizadas por consultores e gestores de acordo com suas necessidades e expectativas.

 

Há alguns aspectos na configuração de uma estratégia que me parecem comuns a qualquer processo de formulação: a estratégia deve indicar uma direção para o futuro, estabelecendo um padrão de atuação para todos na organização na busca de um propósito previamente deliberado, com base numa análise ambiental. Portanto, o planejamento estratégico fornece um foco de atuação para um determinado período de tempo.

 

Assim, proponho, a seguir, alguns passos que servem como uma trilha para que o planejamento estratégico se torne o que ele de fato se propõe a ser: uma ferramenta que alavanque oportunidades, incremente a rentabilidade e contribua para a sustentabilidade da  organização.

 

1.Modelo de negócio. Como ponto de partida do planejamento estratégico, é necessário estabelecer ou ratificar o modelo de negócio, ou seja, descrever, sem ambiguidades, seu âmbito de atuação. De forma resumida, esta etapa propicia identificar o segmento de cliente com o qual se pretende atuar, a necessidade deste cliente, em quais canais almeja atuar e com que tipo de relacionamento (presencial, virtual, customizado, massificado etc.). Depois, faça um primeiro esboço das atividades-chave que você deverá realizar para prover as entregas ao seu cliente, bem como dos recursos que deverão estar disponíveis para esta realização. Em seguida, defina quem serão seus principais parceiros para implantação de seu negócio. Com essas questões minimamente mapeadas, você terá condições de elaborar um esboço (veja bem, esboço!) de sua estrutura de custo e fontes de receita

 

2.Missão, Visão de Futuro e Valores’Antes de se apressar a mobilização de recursos, e correr o alto risco de desperdiçar energia e dinheiro, descreva o propósito para o qual seu empreendimento está direcionado, ou seja, o valor (benefício adicional) que pretende entregar ao cliente (ou usuário), os desafios que você vislumbra para o futuro de sua organização, além dos princípios que nortearão sua atuação (“definição dos meios para alcançar os fins desejados”).

 

3.Competidores. Com os passos anteriores concluídos, você estará pronto para esquadrinhar seus principais competidores e para qual natureza de estratégia genérica você pretende implementar: preponderantemente orientada para custo, diferenciação ou nicho. Vivemos numa época, em face dos avanços tecnológicos e gerenciais, que a concorrência muitas vezes não é evidente. Por exemplo, cooperativas de táxis achavam que seus concorrentes seriam outras cooperativas ou eventualmente ônibus expressos nas grandes cidades ou até moto táxi nas cidades menores. O surgimento do Uber mostrou que a concorrência pode vir de onde menos se espera. Dessa forma, examinar minuciosamente a concorrência tem como requisito o conhecimento de seu modelo de negócio e seus elementos norteadores de posicionamento no mercado (presente e futuro).

 

4.Estrutura do Mercado. Analise o ambiente externo, não só o geral (econômico, político, social, tecnológico, cultural), mas também, e principalmente, o ambiente do setor econômico no qual você está ou pretende estar inserido. Para isso, o modelo de análise da atratividade do setor, proposto originalmente por Michael Porter, é ferramenta abrangente e aplicável a um vasto rol de empreendimentos. Neste momento do planejamento estratégico, sua finalidade é identificar as principais ameaças (de novos concorrentes e de produtos/serviços substitutos), as forças de pressão sobre o seu negócio (capacidade de pressão de fornecedores e clientes), além do detalhamento do padrão de rivalidade existente no setor econômico. Desta análise, extraem-se oportunidades e ameaças, posteriormente cruzadas com pontos fracos e fortes.

 

5.Capacidades Internas. Após verificação do nível de atratividade do setor econômico, volte seus olhos para as capacidades internas disponíveis ou necessárias para alavancar sua posição no mercado. Você deve evitar a armadilha da arrogância nesta etapa do planejamento estratégico, superdimensionado suas capacidades em detrimento às da concorrência. Há necessidade de dados e informações consistentes acerca da avaliação se as capacidades existentes de fato são superiores ou inferiores às disponíveis no mercado. Daqui se extraem os pontos fortes e fracos que você observa na sua empresa ou na sua proposta de empreendimento, buscando superar desafios e cumprir as propostas descritas na missão e na visão de futuro.

 

6.Opções Estratégicas. Nesta etapa é realizado o cruzamento de oportunidades, ameaças, pontos fortes e pontos fracos, identificados nos passos 4 e 5, e de onde derivam os Fatores Críticos de Sucesso. Há uma série de ferramentas que podem ser utilizadas, sendo a mais comum a Análise SWOT.

 

7.Formulação do Plano Estratégico. Com os Fatores Críticos de Sucesso determinados, você sabe onde pretende chegar e quais direcionamentos estão priorizados na sua agenda de trabalho, porém você ainda não sabe a decomposição dos custos, quem será responsável pelo quê, quais os resultados específicos a alcançar, qual o cronograma de ações (não dá para fazer tudo ao mesmo tempo) e como as atividades deverão ser feitas. Essas respostas são encontradas no Plano Estratégico, no qual devem estar descritos os objetivos (a situação futura deseja), a meta (o número que indica se esta situação futura foi alcançada), os indicadores (os parâmetros para aferição do resultado – meta), os responsáveis, os prazos de realização e as ações ou projetos que, embora guardam conceitos diferentes, tem em comum o fato de descreverem as iniciativas meio que levarão ao alcance das metas. Nesta etapa, também são definidos os “riscos estratégicos”, procedimento que pouco utilizado na formulação do planejamento estratégico, mas fundamental para mitigar entraves na execução do plano de ação. Os riscos estratégicos identificam, mensuram e monitoram um portfólio riscos, deliberadamente aceitos pela organização, aos quais ela se expõe e os assume como indispensáveis, com o fim de gerar o retorno pretendido na estratégia e que são controláveis em alguma medida. Planos de contingência são derivados do mapeamento dos riscos estratégicos.

 

8.Implantação do Plano Estratégico. A conclusão do Plano não garante sua execução. Somente a gestão adequada leva o conteúdo do Plano à prática. Três fatores podem alavancar ou restringir a execução do plano: (1) avaliar se os processos críticos estão alinhados aos desafios inseridos no Plano Estratégico; (2) identificar se o perfil das pessoas está convergente com o propósito de atuação definido no planejamento estratégico; e (3) analisar se a arquitetura organizacional (estrutura, organograma, cargos e modelo de tomada de decisão) favorece ou dificulta o movimento em direção aos resultados pretendidos pelo planejamento estratégico.

 

9.Monitoramento do Plano Estratégico. Chegamos até esta etapa com o negócio e a proposta de valor para o cliente idealizados, com o ambiente interno e externo analisados, com as opções estratégicas definidas, bem como com o Plano formulado e implantado. Agora, é hora de checar se o desempenho observado está convergente com as expectativas de performance. O “Balanced Scorecard” é uma das ferramentas mais utilizadas para identificação da aderência das expectativa à performance. Com a criação de um sistema de informação específico, pode-se acompanhar o desempenho do Plano Estratégico visando melhor gerenciar a execução das atividades, fazendo os ajustes necessários a tempo de resolver problemas de desempenho ou de promover mudanças à luz de transformações no ambiente de negócios.

 

10.Avaliação do Plano Estratégico. O monitoramento do Plano permite “tomar o pulso” da execução do Plano, ou seja, se a implantação do Plano está ocorrendo dentro dos padrões esperados ou se existem vieses que requerem ajustes para que se volte ao ritmo desejado e à trilha previamente definida. O monitoramento não define os “remédios” que ajudariam a “curar” o problema. Há somente uma sinalização. A avaliação do Plano, em complemento, analisa e define os redirecionamentos estratégicos necessários, por meio de encontros entre o corpo dirigente da organização e modelo de decisão próprio, seja para potencializar oportunidades que surgem ao longo da implantação do Plano, seja para mitigar riscos que podem comprometer o alcance dos objetivos estratégicos.

 

Essas etapas formam, a meu ver, um “ciclo virtuoso” do planejamento estratégico, pois, além de prover consistência ao processo, oferecem densidade de informações e análises para iniciar um novo ciclo de planejamento estratégico.

 

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