Quanto mais engajado(a) é o(a) profissional melhor é sua performance?

Jose Gaspar Nayme Novelli

NÃO, necessariamente!!! É surpreendente, pois a resposta desafia a clássica suposição (conventional wisdom) de que quanto mais alta uma variável, mais acentuada é a outra. Essa é, porém, a conclusão de um estudo da consultoria americana Leadership IQ (www.leadershipiq.com), publicado alguns dias atrás em seu site na internet.

A organização usada como estudo de caso – primeira informação importante a considerar sobre os limites da pesquisa – é do ramo de TI, com aproximadamente 1000 empregados.

Foi observado, por meio de pesquisa empírica, que os maiores índices de engajamento (respostas se os empregados estão motivados para dar 100% do seu esforço na empresa) encontram-se muito próximos da escala máxima de motivação entre aqueles que receberam os menores escores de performance, segundo seus gestores.

Para os dirigentes, paira no ar a questão: Por que os empregados com alta performance, cuja permanência interessa para a empresa, não se perceberam engajados, na mesma proporção, que aqueles de baixa performance?

Não se deve desconsiderar a complexidade do conceito “engajamento”, complexo e muito estudado no âmbito da gestão empresarial. Não é isso que se pretende aqui, muito menos subdimensionar eventuais limitações metodológicas da pesquisa. Mas, o mundo da prática (do trabalho) é caprichoso em pregar surpresas acerca de padrões já estabelecidos como fato.

Será por que aqueles bem avaliados teriam uma menor “dependência” com a função e o emprego? Poderiam se sentir mais seguros a não dar o “seu máximo” por saberem que têm competências suficientes para se posicionar fora da empresa? E aqueles com baixo desempenho, precisariam se esforçar mais não só para manter seus empregos, mas também para alcançar melhores avaliações? Sendo provocativo: pessoas com limitações de desempenho tendem a se entregar mais entusiasticamente ao seu trabalho?

Outra descoberta: os empregados com avaliação de desempenho mais baixa tendem a ser mais generosos na recomendação da empresa como “um grande lugar para trabalhar” (great place do work). Neste caso, os de melhor performance seriam mais críticos?

A resposta para as questões anteriores encontra uma possível explicação numa terceira descoberta da pesquisa: aqueles com baixo índice de avaliação de desempenho têm a percepção de reconhecimento de esforço, pelo líder, em maior grau que aqueles com melhor avaliação de desempenho. Isso pode significar que os líderes não se mobilizam em reconhecer as entregas dos que têm boa performance na mesma proporção dos que apresentam problemas de desempenho, talvez por já terem expectativas cristalizadas em relação a ambos os grupos. Uma pequena melhoria na performance de um empregado com problemas pode chamar mais a atenção que uma melhoria significativa de um empregado já bem avaliado. Comportamento até certo ponto natural, mas inábil e contraproducente.

Voltando ao início: nível de performance e perfil de engajamento são variáveis que estão associadas ao reconhecimento do líder. Fato validado (pela enésima vez): o líder faz a diferença no engajamento dos empregados.

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